Ihminen voi innostua, koneiston osa ei

“Saanko lainata videokameraa? Omamme on huollossa ja tarvitsisin videokameraa käyttööni puoleksi päiväksi. Teidän videokamerassanne on juuri sellainen äänentarkkuus, jota tarvitsen ensi viikolla.”

Täysin asiallinen pyyntö organisaatiossa esimieheltä toiselle. Mutta minkälainen kulttuuri on organisaatiossa, jossa esimies kysyy toiselta esimieheltä:

”Saanko lainata Liina Terholaa? Oma asiantuntijamme on sairaana ja tarvitsisin Terholaa käyttööni puoleksi päiväksi. Hänellä on juuri sellaista osaamista, jota tarvitsen ensi viikolla.”

Lee Bolman ja Terence Deal kuvaavat klassikkokirjassaan Reframing Organizations neljää eri johtamisorientaatiota niihin liittyvien metaforien kautta. Johtaja voi mieltää organisaationsa tehtaana, jolloin hänen omaksi tehtäväkseen muodostuu huolehtia siitä, että tuotantoprosessi toimii kitkattomasti. Työntekijät ovat koneiston osia. Heidän työtään ja osaamistaan pitää suunnitella, koordinoida ja valvoa optimituotoksen aikaansaamiseksi. Toisen johtamisorientaation mukaan organisaatio voidaan nähdä perheenä, jolloin johtajan tehtävänä on huolehtia sekä työntekijöiden yksilöllisestä kukoistuksesta että ryhmähengestä. Tulosta syntyy, kun ihmiset voivat hyvin, oppivat, saavat käyttää omia vahvuuksiaan ja tuntevat kuuluvansa yhteisöön.

Kolmannen johtamisorientaation mukaan organisaatio vertautuu taistelutantereeseen, jossa käydään jatkuvaa kilpailua eri ryhmien kesken siitä, kenellä on kussakin tilanteessa valtaa, resursseja ja rahaa toteuttaa omia tavoitteitaan. Taitava johtaja saavuttaa tuloksia huomaamalla epäviralliset ryhmittymät ja hyödyntämällä niitä omien tavoitteidensa suuntaisesti. Neljännen Bolmanin ja Dealin esittämän johtamisorientaation mukaan organisaatio on temppeli, jossa johtaja keskittyy työn merkityksellisyyttä korostavan kulttuurin rakentamiseen.

Bolman ja Deal esittävät, että kaikkia neljää johtamisorientaatiota tarvitaan. Parasta olisi, jos johtajalla olisi kyky käyttää kaikkia neljää eri orientaatiota. Kun organisatorinen tilanne tuntuu pulmalliselta, voi johtaja löytää uusia ratkaisuvaihtoehtoja vaihtamalla linssit, joiden läpi organisaatiota katsoo. Johtamisorientaatiot muokkaavat sekä johtajan puhetta että tekoja.

Liina Terholasta puhuminen toisen johtajan lainana toisen johtajan käyttöön on esimerkki tehdas-metaforasta. Liina Terholan osaaminen on tässä puheessa tuotannontekijä, jota voidaan siirtää toisen johtajan vastuulla olevasta koneesta toiseen.

Me liinaterholat olemme kuitenkin myös paljon muuta kuin osaamisemme summa. Vaikka työsopimuksen allekirjoitettuamme olemme sitoutuneet olemaan johdon direktio-oikeuden alla, emme ehkä ensisijaisesti miellä olevamme tietyn esimiehen käytössä, vaan tekemässä työtä, jolla on tarkoitus.

Leading Passion -hankkeen yhtenä tutkimuskohteena on johtajuuden walk/talk-suhde innostuksen kulttuuria rakentavissa työyhteisöissä. Toimivatko johtajat niin kuin puhuvat ja puhuvatko niin kuin toimivat? Kulttuuriin vaikuttaa se, minkälaisen metaforan päälle puhe henkilöstöstä rakentuu. Taustametafora taas vaikuttaa siihen, miten henkilöstöstä puhutaan johdon kabineteissa, esimiesten välillä ja HR-osastoilla.

Kuultaako teidän organisaationne johdon keskinäisessä puheessa tehdas-, perhe-, taistelutanner- vai temppelivertauskuva, kun puhutaan työntekijöistä? Muuttuisiko mikään, jos työntekijöitä kutsuttaisiin ”erittäin tärkeiksi ihmisiksi” vaikka yhden budjettivalmistelun ajan?

Leading Passion -hanke (www.leadingpassion.fi) tutkii innostusta ja sen johtamista suomalaisissa työyhteisöissä sekä kehittää innostuksen johtamiseen työkaluja. Kolmevuotisen hankkeen päärahoittaja on TEKES. Tutkimusosapuolina ovat Haaga-Helia ammattikorkeakoulu, Aalto-yliopisto ja Filosofian Akatemia. Mukana ovat myös Clear Channel Finland, Pipelife Finland, Santander Consumer Finance ja Suomen Ekonomit.

Kirjoittaja on hankkeen projektipäällikkö ja Haaga-Helian yliopettaja Johanna Vuori.