Muutoksen jalkauttamisesta positiiviseen kierteeseen

Voiko sana kierre kuvata jotakin positiivista? Mahtuuko sana-assosiaation synnyttämään mieleemme muutakin kuin syöksykierre tai pahan kierre? Me löysimme positiivisen puolen tutkiessamme muutoksen johtamista kolmessa ammatillisessa toisen asteen oppilaitoksessa. Kyseessä oli Helia-säätiön rahoittama tutkimushanke Johtaminen reformissa (JORE). Käsityksemme muutoksen johtamisesta oppilaitoksessa alkoi jäsentyä positiivisen kierteen logiikalle, kun tutkimme ja analysoimme keräämäämme empiiristä aineistoa. 

Johtamiskirjallisuudessa ja tutkimuksissa on pitkään elänyt verbiperinne, jossa muutosta johdetaan valuttamalla, viestittämällä, jalkauttamalla ja sitouttamalla. Uskomuksemme on, ettei perinne ole elänyt vain verbeissä, vaan myös yhteisöjen arjessa. Kaikkia koskettavaa muutosta, jonka tarkoitus on muuttaa asennetta työhön sekä muovata työtapoja ja käytäntöjä, on tiputeltu jostakin ylhäältä harvojen tulkitsemana. Siksi onkin ollut ilahduttavaa huomata, että muutosjohtamisen puheissa osallistaminen ja osallistuminen ovat vaihtumassa osallisuuteen. Tähän yhteisen osallisuuden kehykseen rakentuu myös ajatuksemme muutoksessa johtamisen positiivisesta kierteestä.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 1. Muutoksessa johtamisen positiivinen kierre (Bergström & Mäki 2017). 

 Jotain uutta ja jotain vanhaa 

Jotta positiivinen kierre saadaan liikkeelle, tulee tunnistaa avaintoimijaryhmät, toimijaroolit, avaintoiminnot ja toiminnan paikat. Tunnistettavat ryhmät eivät olleet yllätyksellisiä: ylin johto, keskijohto ja henkilöstö. Sen sijaan oli mielenkiintoista havaita, että toimijarooleissa korostuivat yhteistä tekemistä kuvaavat sanat. Vaikka muutosta tuli johtaa ja linjata, eniten sitä edisti eri toimijaryhmien välillä silloittaminen, yhteinen tulkitseminen, räätälöinti, mahdollistaminen ja toimintaympäristön muokkaaminen sujuvalle muutokselle. Myös kriittinen uudistaja löysi paikkansa kierteessä. 

Toiminnan paikkojen tunnistaminen koettiin tärkeimmäksi muutoksessa. Organisaatio oli älykäs, jos sen toimijat tunnistivat ylimmän johdon, keskijohdon ja henkilöstön nivelkohdat, siirtymät. Näihin foorumeihin kytkeytyi suuri momentum. Osallisuuden ja toiseuden kokemukset korostuivat nivelkohdissa, ja näissä kohdin jalkauttamisella oli kauaskantoiset seuraukset. Kyvykkään muutoksessa johtamisen merkki oli myös taito nivelkohdissa yhdistää vanhoja ja uusia toimintatapoja.  

Tutkimuksemme nosti esiin muutospaineessa tehtyjen ratkaisujen kapeakatseisuuden. Kovassa kiireessä ja aikapaineessa unohdettiin hiljattain tehdyt hyvät uudistukset. Jälleen aloitettiin alusta, liiankin puhtaalta pöydältä. Tämä vei uskottavuutta johtamiselta. On ratkaisevaa positiivisen kierteen kannalta, sitovatko vanhat käytännöt vai vapauttavatko ne organisaation hybridiseen uudistukseen. Kierteen logiikan taustalla on ajatus hermeneuttisesta kehästä (mm. Töttö 1982): jotta uusi kokonaisuus syntyy, jokaisella kierroksella uuteen tarttuu mukaan jotakin toimivaa vanhaa.  

Ulos poteroista 

Positiivisen kierteen saaminen liikkeelle edellyttää oppilaitokselta johtajista opettajiin ja muuhun henkilökuntaan holistista kykyä tarkastella muutosta omassa organisaatiossa. Pelkästä oman navan tuijottelusta ja poteroitumisesta on opittava pois positiivisessa kierteessä. Inhimillisen yksilön näkökulman ja intressin lisäksi on nähtävä myös yhteisötaso. Miten kyetään ajattelemaan kokonaiskuvaa edes hetken kovassa muutospaineessa ja epävarmuustilanteessa? Tässä auttaa jatkuva yhteinen muutoksen sanoittaminen, tulkitseminen ja räätälöinti. Jälleen korostuvat tekojen lisäksi paikat, joissa tulkintaa voi ja pitää tehdä. Oppilaitos tarvitsee tulkintafooruminsa.  

Holistisuutta rakentaa myös toisen työn tuntemus. Lukuisista johtajien ja esimiesten puheenvuoroista välittyi osittainen tietämättömyys konkreettisesta opettajantyöstä. Osin tämä sama ilmiö esiintyi johdon ja keskijohdonkin välillä. Jos organisaation henkilökunnan välillä vallitsivat tiedottomuuskatkokset, miten hyvin oltiin perillä opiskelijan arjesta? Vahvan osallisuuden kokemuksen takeena on muutoksessa toisen työn ymmärrys ja siihen kohdistuvan muutoksen seuraukset. Yllättävän vähän oppilaitosheimo sanoittaa tosilleen työtään. Positiivisen kierteen nivelkohdat ovat myös ymmärryksen paikkoja.  

Positiivinen kierre haastaa koko oppilaitosyhteisön. Johtaminen ei katoa mihinkään, vaan saa uusia muotoja. Nyt hallussa tulee olla nopea holistinen tulkintakyky muutoksessa. On osattava analysoida muutosten tavoitteita ja muuttaa ne toiminnaksi omalla vastuualueellaan. Johtajalla tulee olla kyky ja taito rekrytoida motivoituneita, sitoutuneita ja henkilöstön arvostusta nauttivia opettajia muutosagenteiksi. Muutosjohtajan on oltava opettajien joukossa. Samaan aikaan keulassa ja keskellä!  

 

Kirjoittajat ovat Haaga-Helian ammatillisen opettajakorkeakoulun yliopettaja Kimmo Mäki ja lehtori Heli Bergström 

 

Lähde

Bergström H. & Mäki K. 2017. Keulassa ja keskellä. Johtaminen reformissa. Saatavissa: https://shop.haaga-helia.com/epages/Kaupat.sf/fi_FI/?ObjectPath=/Shops/Haaga/Products/9150113. Haaga-Helian julkaisut 8/2017.